Er zijn veel definities van duurzame inzetbaarheid en er wordt ook veel over gepubliceerd door allerlei partijen die het onderwerp allemaal vanuit hun eigen belang en invalshoek benaderen. Misschien dat daarom veel werkgevers door de bomen het bos niet meer zien en verstrikt raken in de kluwen van honderden onderwerpen die allemaal onder de noemer duurzame inzetbaarheid zijn te vatten. 

Volgens TNO luidt de definitie van duurzame inzetbaarheid als volgt: ‘Duurzame inzetbaarheid (DI) houdt in dat werkenden niet alleen hier en nu inzetbaar zijn, maar dat ze ook op de langere termijn kunnen en willen blijven werken’.

Echt een containerbegrip dus waar vele facetten van HR in terugkomen. Het gaat niet alleen over gezondheid en vitaliteit, maar ook over zaken als competentie-, belonings-, opleidings-, ontwikkel- en performancemanagement. Ook hebben de instroom- (recruitment) en uitstroomfase belangrijke raakvlakken met duurzame inzetbaarheid. 

In de praktijk zien wij de behoefte aan advies nog steeds toenemen. Ook herkennen wij de worsteling, zoals hierboven omschreven. De ervaringen die wij inmiddels hebben opgedaan willen wij graag delen in dit artikel. Wij beschrijven een roadmap van de route naar een breed gedragen duurzaam inzetbaarheidsbeleid, waarbij de principes van het vaststellen van strategisch HR beleid worden gehanteerd. En belangrijker is dat, door het toepassen van de principes van het continue verbeteren (Plan-Do-Check-Act), duurzame inzetbaarheid als continue proces in de organisatie kan worden geïmplementeerd. Onze doelstelling: het bieden van een concreet en pragmatisch stappenplan.

Het stappenplan

Een goed duurzaam inzetbaarheidsbeleid kan leiden tot continue verbetering van de inzetbaarheid van de medewerkers en daarmee een positieve bijdrage leveren aan de ondernemingsdoelstellingen. Duurzame inzetbaarheid is daarom van strategisch belang en zou onderdeel uit moeten maken van het strategische HR beleid. Om hier te komen zijn de volgende stappen noodzakelijk.

Stap 1: Analyseer en definieer de noodzaak van duurzame inzetbaarheid

Waarom wil een organisatie eigenlijk een duurzaam inzetbaarheidsbeleid? Waarom is dit noodzakelijk? Hoe is het huidige beleid vormgegeven? Hoe verhoudt zich dat ten opzichte van andere organisaties? De beste manier om de noodzaak aan te tonen is door een organisatieanalyse te maken gericht op duurzame inzetbaarheid. Hiervoor zijn verschillende tools beschikbaar, zoals de KOBA-DI tool van TNO of de Workability Index (WAI) van de Finnish Institute of Occupational Health (FIOH). Een adviseur op het gebied van duurzame inzetbaarheid kan de organisatie wegwijs maken in de verschillende tools en ondersteuning bieden bij de uitvoering. Op deze manier komt het management van de organisatie op een wetenschappelijk onderbouwde wijze te weten hoe het is gesteld met de duurzame inzetbaarheid van haar organisatie. Ook weet het management van de organisatie wat eventuele aandachtspunten zijn en waar dus de focus op moet komen te liggen. Duurzame inzetbaarheid is maatwerk; er is geen ‘plug & play’ oplossing die voor iedere organisatie kan worden gebruikt. De resultaten van de analyse moeten worden gedeeld met alle stakeholders van de organisatie, zoals de Ondernemingsraad, het lijnmanagement en de directie. Op deze manier wordt breed draagvlak gecreëerd en voorkomen dat duurzame inzetbaarheid beperkt blijft tot een HR-feestje.

Stap 2: Bepaal visie, missie en strategie

Nadat de noodzaak bij alle betrokken stakeholders duidelijk is geworden kan een gezamenlijke visie worden gevormd, gevolgd door een missie, beleid en doelstellingen. Uiteraard sluiten deze aan op de strategische doelen van de organisatie.

Zoals eerder aangegeven moet worden voorkomen dat duurzame inzetbaarheid beperkt blijft tot een aangelegenheid van HR. Om duurzame inzetbaarheid te laten slagen, moet de directie dan ook bereid zijn om een voortrekkersrol te vervullen bij de implementatie van integraal inzetbaarheidsbeleid. 

Stap 3: Inventariseer de middelen

Zoals in de inleiding reeds is aangegeven is duurzame inzetbaarheid een containerbegrip. Het is eigenlijk de kerntaak van HR en het gaat niet alleen om vitaliteit en gezondheid; ook alle andere HR thema’s, zoals competentiemanagement en prestatiemanagement hebben raakvlakken met duurzame inzetbaarheid. 

Welke middelen zijn reeds beschikbaar?

Er wordt in de praktijk vaak al veel gedaan aan duurzame inzetbaarheid, maar lang niet altijd onder die noemer geschaard. Vaak zijn middelen niet in het vizier, waardoor er nog geen gebruik van wordt gemaakt. 

Bijvoorbeeld Ontwikkel- & Opleidingsfondsen die vanuit de sectoren beschikbaar worden gesteld. Ook kennen cao’s vaak regelingen en afspraken waar gebruik van kan worden gemaakt, maar die onbekend zijn bij werkgever en/of medewerker. Maak dus een inventarisatie van de reeds inzetbare middelen en toets of deze voldoende passend zijn. Het kan hier gaan om middelen die:

• Beschikbaar zijn en ook al worden toegepast:
  Zijn deze passend? Wat leveren deze middelen op?
• Beschikbaar zijn, maar nog niet worden toegepast:
  Kunnen deze worden toegepast? Wat zijn de verwachte kosten en opbrengsten?
• Niet beschikbaar zijn, maar waar wel behoefte aan is:
  Wat zijn de kosten en opbrengsten? Welke providers leveren deze middelen?

Deze inventarisatie leidt tot een (toekomstige) providerboog aan middelen en leveranciers die producten en/of diensten leveren die bijdragen aan het beleid omtrent duurzame inzetbaarheid.

Gap-analyse en juiste skills

De uitvoering van het duurzame inzetbaarheidsbeleid gaat uiteindelijk de lijn in, want zoals gezegd, duurzame inzetbaarheid is geen HR-feestje. Het gaat om de gehele organisatie en de medewerker in het bijzonder. Werkgever en medewerker hebben gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het vormgeven van duurzame inzetbaarheid.

Daarnaast zullen de teams binnen de organisatie de verantwoordelijkheid moeten nemen om aan de gang te gaan met duurzame inzetbaarheid. Aan de leidinggevende de schone taak hierin te faciliteren. De juiste leiderschaps-skills bij het (lijn)management moeten ervoor zorgen dat men in staat is om verbinding te maken op teamniveau en de ondernemingsvisie op inzetbaarheid te delen.

Om zeker te weten dat alle interne stakeholders over de juiste kennis en competenties beschikken is het verstandig een gap-analyse uit te voeren. Met een gap-analyse vergelijkt de organisatie de bestaande situatie met de gewenste situatie en wordt het verschil tussen de benodigde en beschikbare middelen, kennis en competenties in kaart gebracht. Daar waar nodig worden de medewerkers opgeleid en/of getraind. 

Stap 4: Prioritering

In de praktijk blijkt het onmogelijk om alle acties in één keer op te pakken. Daarom is het advies: begin klein en eindig groot. Op basis van de analyse in stap 1 worden keuzes gemaakt voor wat betreft de prioriteiten, acties en interventies. Denk hierbij aan een bepaalde afdeling of een groep medewerkers met bepaalde kenmerken (leeftijd, functie, opleidingsniveau, competenties, gezinssamenstelling). Er wordt een actieplan gemaakt op basis waarvan de uitvoering kan plaatsvinden. 

Stap 5: Uitvoering

Nu vastgesteld is waar de prioriteiten liggen, kunnen de acties worden uitgevoerd. Duurzame inzetbaarheid gaat over mensen en hun persoonlijke ontwikkeling in dit kader. Daarom ligt in deze fase de focus op het individu dat geactiveerd moet worden om aan de slag te gaan met de speerpunten uit het ontwikkelde duurzame inzetbaarheidsbeleid. De leidinggevende heeft hier vanzelfsprekend een belangrijke rol in.

Wat wordt er precies bedoeld met de persoonlijke ontwikkeling?

Voordat de medewerker aan de slag kan met zijn of haar persoonlijke ontwikkeling ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid moet eerst een nulmeting worden gemaakt. Deze nulmeting geeft een beeld van het werkvermogen van de medewerker. Er zijn veel verschillende manieren om het werkvermogen van een medewerker vast te stellen. De theorie van het ‘Huis van Werkvermogen’ die is ontwikkeld door de Fin Ilmarinen, is een veel gebruikte methode om het werkvermogen vast te stellen. 

Werkvermogen is de mate waarin iemand zowel geestelijk als lichamelijk zijn of haar huidige werk kan uitvoeren. Werkvermogen van zowel een medewerker als een organisatie kan worden voorgesteld als een huis. Op de begane grond staat als basis de (lichamelijke en geestelijke) gezondheid. Daarboven vinden we de kennis en vaardigheden. Op de tweede verdieping vinden we houding en motivatie. Op de derde verdieping het werk zelf: de omstandigheden, de inhoud van het werk, de functie-eisen en uiteraard ook management en leiderschap. 

De verdiepingen staan niet op zichzelf, ze oefenen invloed op elkaar uit. En er zijn invloeden van buitenaf; zoals de balans tussen werk en privé. En wat verder weg, maar zeker ook van invloed zijn maatschappelijke en technologische ontwikkelingen waarop we minder grip hebben, zoals vergrijzing, robotisering en digitalisering. Al deze factoren zijn van invloed op het werkvermogen. Dat betekent ook dat er gestuurd kan worden op deze factoren.

Door te sturen op de factoren ontstaat er persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Door ook bij de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers de principes van het continu verbeteren toe te passen ontstaat er een persoonlijke ontwikkelcyclus (PDCA-cyclus). Uiteindelijk leidt dit tot duurzame inzetbaarheid van het individu en uiteindelijk van de organisatie. Hierin worden de volgende fasen onderscheiden.

1. Nulmeting door middel van een inzetbaarheidsscan op individueel niveau – deze meet het werkvermogen van de medewerkers. Hiervoor zijn verschillende tools beschikbaar;
2. Inzetbaarheidsprofiel – dit volg uit de nulmeting;
3. Inventarisatie en prioritering in te zetten interventies uit de providerboog die in stap 3 is vastgesteld;
4. In te zetten middelen – begeleiding door HR, leidinggevende, externe coaches of providers;
5. Effectmeting op basis van beschikbare data;
6. Evaluatie, nazorg en bijstellen van doelen.

Door ook hier de principes van continu verbeteren toe te passen (PDCA-cyclus) ontstaat een ontwikkelcurve bij de medewerker die in het teken staat van zijn of haar inzetbaarheid. 

Stap 6: Evaluatie & ontwikkeling

Periodiek wordt gemeten of de vooraf vastgestelde doelen worden behaald en of deze nog in lijn liggen met de strategische doelstelling van de organisatie. Voorwaarde is dat van te voren wordt bepaald wat de prestatie-indicatoren zijn, zodat de managementrapportage hierop kan worden ingericht.

Zoals in de inleiding reeds is aangegeven moet duurzame inzetbaarheid op dezelfde wijze worden uitgevoerd als strategisch HR-beleid. HR-doelstellingen, dus ook duurzame inzetbaarheidsdoelstellingen, en resultaten moeten cijfermatig onderbouwd worden. HR-analytics speelt hierbij een cruciale rol want ook hier geldt: meten = weten! In deze fase wordt ook de (financiële) verantwoording afgelegd over het gevoerde beleid.

Aan de hand van deze periodieke evaluatie kan het beleid worden aangepast en/of verder worden doorontwikkeld. Door duurzame inzetbaarheid op deze manier in de organisatie te implementeren ontstaat een continu proces waardoor de duurzame inzetbaarheid van de organisatie steeds verder toeneemt en hiermee ook performance van de organisatie als geheel verbetert.

Conclusie

De kracht van een goed duurzaam inzetbaarheidsbeleid is dat er mogelijkheden worden geschapen om steeds individueel maatwerk te leveren. Er bestaat geen ‘plug & play’ concept voor duurzame inzetbaarheid. Door duurzame inzetbaarheid op basis van de continu verbeteren-principes aan te pakken ontstaat er een beheersbaar proces dat volledig in het teken staat van de HR en dus ook de organisatie, doelstellingen. Duurzame inzetbaarheid is van groot belang voor de gehele organisatie.

Randvoorwaarden

Uit dit artikel blijkt dat duurzame inzetbaarheid alleen kan slagen als het integraal onderdeel uitmaakt van strategisch HR-beleid. Hierbij zijn de volgende randvoorwaarden van belang:

• Visie en beleid – er moet sprake zijn van een gezamenlijke door alle stakeholders gedragen visie en beleid;
• Leiderschap – het uitvoerend management moet beschikken over voldoende competenties om het beleid uit te voeren;
• Teamkracht – de verschillende teams moeten zich bewust zijn van het belang van duurzame inzetbaarheid, waardoor er een cultuur is van acceptatie en motivatie om deel te nemen aan de individuele programma’s;
• HR-analytics – prestatie-indicatoren moeten acceptabel, meetbaar, beschikbaar en door HR te duiden zijn;
• Continu verbeteren – duurzame inzetbaarheid maakt integraal onderdeel uit van het HR beleid en draagt aantoonbaar bij aan de strategische doelen van de organisatie.

In een model

Alle stappen die zijn beschreven kunnen worden gepast in het PDCA-model. Door strategie te koppelen aan de uitvoering ontstaat er een continu verbeterproces, op basis waarvan duurzame inzetbaarheid succesvol onderdeel kan gaan uitmaken van iedere organisatie. 

Rol van de adviseur

De afgelopen jaren zijn er veel initiatieven gestart op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Er zijn hele beroepsgroepen ontstaan die zich bezighouden met het thema. Maar om nu te zeggen dat dit de materie duidelijker heeft gemaakt? Vanwege de vele verschillende partijen met hun eigen belangen, visies en invalshoeken, zien veel werkgevers door de bomen het bos niet meer. Naar ons idee is een integrale top-down benadering gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen de enige manier om duurzame inzetbaarheid succesvol te implementeren.

Toch is er ook een belangrijke rol weggelegd voor specialisten op hun specifieke vakgebied. Bijvoorbeeld een pensioenadviseur voor het doorrekenen van scenario’s van de kosten van een generatieregeling, een (zorg)verzekeraar voor het participeren in vitaliteitsprogramma’s of een loopbaancoach voor het begeleiden van medewerkers in het maken van keuzes tijdens hun loopbaan. Een adviseur duurzame inzetbaarheid kan de werkgever begeleiden in dit diverse speelveld. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van specialisaties binnen het vakgebied duurzame inzetbaarheid.

Kortom: duurzame inzetbaarheid is geen HR-feestje. Ook is het geen speeltje van de talloze consultants die op dit terrein aanwezig zijn. Duurzame inzetbaarheid is vooral een onderwerp van de werkgever en zijn personeel, waarbij HR samen met door haar zorgvuldig geselecteerde partners de organisatie faciliteert bij de uitvoering ervan.